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烟草市场谁是明天的市场品牌下

2021-08-18 来源:盐城机械信息网

烟草市场:谁是明天的市场品牌(下)

市场不相信历史

品牌的支撑点是两个,一个是品牌的技术性,一个是品牌的市场性。技术性必须依靠市场性实现价值。明天的品牌之争,不仅是技术之争,也是市场之争。通过塑造“芙蓉王”品牌的市场性,提升企业的市场反应能力尤其是国际营销能力,成为常烟人应对世界市场的又一门必修课程。

市场需求是变量,决定了品牌市场性的不恒定特征。常烟人做品牌的市场功夫,就是以变应变。记者印象最深的是三招:其一,品牌内涵咬住市场走。10年前“芙蓉王”诞生之际,市场疲软,消费观念陈旧,而恰在此时,常烟人以不利为利,创造了一块高档消费市场,这本身就是一个经营市场的成功范例;2001年,又推出蓝盖“芙蓉王”;2002年,再推出蓝软“芙蓉王”。需求一变,品牌立变,如影随形。其二,品牌质量贴着市场走。去常烟联合工房采访,记者最受触动的就是他们的“预控”质量管理系统,它突破了过去只管结果不管过程的方法,从原料采购到生产,从产品销售到终端消费者反馈,所有环节都进入工厂的预控程序,一环不漏。其三,品牌营销选择市场走。常烟的营销体系既健全又有针对性,如蓝软“芙蓉王”品牌,主要投放各省会和沿海大中城市等具有消费能力的重点市场,以及机场、宾馆等高档消费场所。根据市场的差异性调整品牌的营销策略,使常烟品牌保持了市场活力。

品牌的市场性,最终体现到市场的占有率和覆盖率上。目前,“芙蓉王”已进入中国96%的省会城市,占领全国660个重点城市的76%,形成了全国性的销售网络,还在全球107个国家和地区申请了境外注册和查询,产品遍布南美、北美、澳洲、中东、东南亚等31个国家和地区。

“芙蓉王”品牌的成功,留给我们的最大启示只是一句话--市场不相信历史。如果“芙蓉王”10年来还是那个“芙蓉王”,那么今天的它肯定成为烟民的回忆了。

品牌是心企业是体

明天的品牌之战,正面战场是拼核心技术和市场营销,但最终拼斗的还是企业的综合实力。“芙蓉王”的成功首先是企业战略的成功。常烟确定了“专业化、品牌化、国际化”的企业战略,很清晰地规划了从做产品到做品牌、从做国内到做国际的发展路子;接着提出了“成熟企业、行业先锋”的战略目标,它告诉员工:只有专业性做品牌、做世界市场,企业才能成熟,才能当先锋;在此基础上,常烟决策人把战略目标具体化,提出了“十五”期间必须实现的“1511”工程目标;今年提前一年实现这个目标后,常烟人又部署了“一体两翼”战略,启动了“2231”工程:即构建成熟企业、行业先锋的强势体态,打造品牌优势与规模优势两翼支撑,“十一五”期间,实现年卷烟品牌规模200万箱以上,销售收入200亿元以上,年度利润30亿元以上,进入中国烟草一流企业。从此中可以看出,“芙蓉王”品牌是常烟发展战略的产物,无成熟战略,即无成熟品牌。

“芙蓉王”的成功又是企业机制的成功。明天的世界品牌之战,国内企业很可能受机制之困,内部改革势在必行。常烟创牌的10年,也是改革的10年,从2001年开始,他们启动了三次大改革。实施机构和干部改革,使部门机构由原来的39个裁减到22个,中层管理职位由143个精简到101个,同时对管理职责重新梳理定位;实施被称为“五定分流”的用工制度改革,即定岗、定编、定员、定责、定资。因事设岗,竞岗选人。能者上,平者让,庸者下。全厂3500个编制岗位,减到2600个,精简了四分之一;紧接着,他们又进行了薪酬体系改革与业绩评估考核,逐步实现了“岗位靠竞争、报酬靠贡献”的用人机制。

“芙蓉王”的成功,最终支撑了整个企业的快速发展:2001年以来,常烟连续三年主要经济指标增速都在20%以上;今年上半年,常烟销售收入达53.85亿余元,实现税利40.42余亿元,实现利润8.33亿余元,分别比去年同期增长31.71%、41.69%和79.77%,继续呈现迅猛发展势头。

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